来源 | 伯虎财经（bohuFN）
作者 | All too well
7月15日，公告确认了徐阳的离开。这位安踏品牌的前CEO，因家庭事务暂时卸任，公司表示会安排其他职位。
消息有些出人意料。
自2006年加入安踏以来，徐阳的职业生涯相当丰富。他不仅负责过品牌管理，也主管过篮球业务，成功运营了“要疯”赛事IP，并且推出了许多旗舰产品。
到了2019年，徐阳转任始祖鸟中国区总经理。短短三年的时间里，他将店均年收入从200万元提升到了1亿元。2023年，他又被调回安踏主品牌，那时他立下了一个雄心勃勃的目标：计划在2023年到2026年间，使安踏品牌流水年复合增长率达到10%到15%，预计到2026年实现600亿元收入。他的目标是，让安踏主品牌在三年内超越中国耐克。
可惜，这个期望并未实现。
2023年，安踏主品牌收入为303亿元，年增长率大约在9%；到了2024年，收入达到了335亿元，同比增长大约11%；到了2025年，营收为348亿元，但增长率跌到了4%左右。
01 始祖鸟的成功经验，难以直接复制到安踏
徐阳之所以能够设定这样一个大胆的目标，很大程度上是因为他在始祖鸟身上创造过非凡的业绩。
2019年，徐阳开始担任始祖鸟中国区总经理。三年间，他成功将始祖鸟店均年收入从200万元提升至1亿元。尽管离开时门店数量从130多家减少到102家，但整体业务量却增加了四倍。
徐阳总结了自己的成功方法论。
首先是商品IP策略。他认为始祖鸟的成功不在于SKU的不断更新，而在于打造一些具有强烈辨识度的核心产品。
始祖鸟的产品每年只更新两季，年度更新率仅为30%，围绕硬壳、软壳、风壳、鞋四大核心品类构建产品矩阵，每个品类都有一个核心IP，徐阳称之为“四座庙、四座佛”。
其次是重视门店的传播作用。徐阳觉得，线下门店不仅是销售产品的地方，还应该承担起建立品牌认知的角色。
在始祖鸟的任期内，徐阳没有盲目增加门店数量，而是将资源集中在提升核心门店的效率上。通过线上体验的提升，也反向推动了电商的增长。他曾提到一个细节：在商品、团队、渠道策略没有明显变化的情况下，始祖鸟第一年电商销售未达预期，但第二年电商增长了数百个百分点。原因在于线下门店成功提升了品牌形象，电商销售自然水涨船高。
这套策略，帮助始祖鸟从专业户外品牌转型为高端户外消费市场的代表。
有了这样的成绩单，2023年，徐阳被调回安踏主品牌。
这是一个与始祖鸟完全不同的平台。始祖鸟是从小众走向高端，而安踏主品牌面临的问题是，如何提升一个年收入超过300亿的大众运动品牌的价值？
徐阳的回答是，重新塑造安踏的品牌势能。
首先，他着手重构渠道体系，让门店成为品牌的核心阵地。为此，他推动安踏按照人群、品类、货盘、渠道进行拆分，意图改变过去“千店一面”的形象。比如，安踏SV主攻先锋设计和限量球鞋，面对年轻潮流消费者；超级安踏则瞄准大众市场，与优衣库、迪卡侬等品牌竞争。
其次，是提升产品的价值感。徐阳并不认为大众市场就等于低价。在他看来，应该像始祖鸟一样，产品矩阵中要有IP元素，每个产品都要有自己的独特名称，通过研发实力和科技投入，让普通消费者也愿意为科技、设计和更好的门店体验支付更多的费用。
最后，借助明星和IP提升品牌影响力。徐阳不惜成本签下NBA球星欧文，希望通过顶级运动员的影响力，在年轻消费者中提升安踏的品牌认知度。
简单来说，徐阳所有的举措只有一个目标，那就是提升安踏主品牌的档次。
02 创造奇迹，从来都不是易事
始祖鸟的策略，是通过少数产品建立专业形象，通过精品门店强化品牌体验，再借助稀缺性来提升价格。
但安踏，情况却不同。它拥有数千家门店，庞大的加盟商体系，同时还承载着集团最大收入和利润的任务。即便是徐阳自称接手安踏主品牌就是为了“搅局”，他也要面对的，是安踏过去三十年的
